在我看来，成功的企业大约可以分为两类：一类利用人类天性中的弱点赚取利润，另一类通过人类社会生产能力的提升获得收益。也有企业两者兼而有之，但这两条都不沾的企业都消失了。
以商业化来满足消费者傲慢、嫉妒、愤怒、懒惰、贪婪、*欲及暴食的需求，为其提供便利乃至除罪化，正是当代资本主义生产方式中超额利润的重要来源。社交软件负责满足你的傲慢、嫉妒与愤怒，外卖业务满足你的懒惰，泛滥而便利的金融交易满足你的贪婪，而娱乐产业是*欲的出口，食品工业的核心则是暴食者*爱的糖与脂肪。
然而作为一名职业投资人，我不得不承认，这样的企业往往是**的投资标的：截至2017年末，A股市场能够连续十年保持20%以上净资产回报率的公司仅有9家：其中贵州茅台、恒瑞医药、双汇发展、东阿阿胶、华东医药、承德露露、洋河股份这7家，经营的都是某种消费者成瘾性的生意;海康威视经营的则是一门让政府成瘾的生意;格力电器满足的也是人类追求舒适的需求。更遑论阿里巴巴与腾讯两大巨头，正试图全面占领每个人的所有时间和**，让你对他们的无数触角产生重度依赖——这也属于某种成瘾。
再让我们来审视一下巴菲特的投资组合：2017年末，伯克希尔哈撒韦公司的十大持仓中，可口可乐和“万宝路”香烟的母公司菲利普莫里斯分列第四、第六，更不用谈被其私有化的喜诗糖果、DQ冰激淋，以及参股的玛氏食品、卡夫亨氏食品和汉堡王——这些公司**的都是咖啡因、尼古丁、糖与脂肪这些让人成瘾的物质。至于“电子***”的*大载体苹果公司：这是伯克希尔哈撒韦的**大重仓股。
对可口可乐的重仓投资，成为巴菲特的成名之战：按巴菲特2018年《致股东的信》所披露，巴菲特自1988年买入之后，一路坚定持有可口可乐。以12.99亿美元的持股成本计算，至2017年年底，投资回报高达1312.78%。1978年-1982年，可口可乐的净资产收益率保持在20%左右，到1983年-1987年进一步提升至30%左右，这样的经营业绩又是如何创造出来的呢?为何可口可乐的商业模式能够如此成功?拆解其利润来源，便成为诸多企业研究者的热门课题。
作为有史以来*为成功的跨国企业之一，对可口可乐的公司史和运作模式的研究作品极多，而谈及其负面效应和“黑历史”的作品却不多见。本文即将谈及的这本《可口可乐帝国：一部资源掠夺史》由一位土生土长的亚特兰大人写出，着重研究的则是可口可乐为代表的“可口可乐资本主义”模式在建立全球化统一符号和认同感的过程中，所带来的巨大环境外部性，以及“贪天之功为己有”的商业逻辑。而就大众对当代跨国公司的认知典型而言，投入大量品牌推广和宣传费用的标准化快速消费品公司们，与可口可乐的运作模式都有某些类似之处。
可口可乐是廉价热量的来源，也是成本些微的兴奋剂和**品：玉米糖浆、蔗糖、咖啡因、磷酸和碳酸气泡，再加上通过长期植入广告营销中的“Refreshment”概念，让其在某种程度上具备了一种类**的成瘾性：“肥宅快乐水”的称号或许正是由此而来。当按照可口可乐罐上所标注的产品成分开始拆解其原料来源与生产来源时，一个庞大的链条便慢慢浮现出来。
作者将可口可乐比喻成另一种形态：某种程度上，可口可乐是一个采掘工业公司，工序被隐藏起来，抑或是由他人完成，一方面其商业模式依靠其他行业的过剩产品来获取利润，然后通过商业渠道进行自然资本的协调输送，在此过程中实际扮演的是商品经纪人的角色;另一方面利用和整合属于他人的技术和基础设施来拓宽生态交换渠道，其利润的多少取决于整个交换系统输送的自然资源流的大小。
正如遍布各个快餐连锁和小型便利店的杯装饮料机那样：只要一个简单的净水装置，每吨不超过10元人民币的自来水，再混合高压瓶的压缩二氧化碳和糖浆，就可以变成5元一杯、10000元一吨的大杯可口可乐。早期糖浆的生产成本是每加仑0.6美元，出厂价是1美元，从主装瓶厂到达封装厂的价格是1.2美元，而到达零售商那里的价格是每加仑4美元，在终端的价格择是每加仑6美元，对于早期的可口可乐小型零售商而言，每瓶可乐的毛利高达50%，而装瓶厂的毛利更高。
作为全美第十大装瓶厂，1951年里士满可口可乐瓶装中心的水、电、热开支合计仅占总成本的3%,脱离成本高昂的公共市政水务系统，这个比例是无法想象的，试想一下每家装瓶商都要自己建立机井和水处理系统的场面吧：1950年，整个美国软饮料行业使用了62.5亿加仑的自来水，相当于一个30万居民的城市一年的用量，仅仅依靠企业自己来解决这个问题，生意很难继续存在下去。
可口可乐的瘾品生意中，低成本自然资源流动的另两个关键因素糖与咖啡因的供应也是如此，或许我们还应该加上**叶、柯拉果与***。从采购糖精以替代蔗糖开始，再到寻找低成本兴奋剂的努力——无论是从废弃茶叶里提取咖啡因，还是试图利用可可废料来获得合成咖啡因，可口可乐都把这个任务委托给了另一家今日的跨国巨头和“绿色公敌”：孟山都。1903到1905年，可口可乐购买了孟山都全部的糖精产品， 时至今日，在孟山都的网站上还能看到其对于可口可乐的感激之情。
然而在面临冷酷的成本计算时，孟山都这种“老关系”也会被毫不留情地牺牲，孟山都投入巨资研究的合成咖啡因被可口可乐拒绝了，另一家多年为可口可乐供应**叶提取物的公司梅伍德，则一直承担着生产和出售***的巨大风险，而作为秘鲁****的排他性买家，可口可乐只会尽其所能不让安第斯山的农民多赚一分钱。
同样，在健康潮流下，雀巢和通用食品这样的咖啡生产商生产的“脱因”咖啡，使得大量过剩咖啡因进入了市场，而新兴甜味剂如阿巴斯甜、安赛蜜和三*蔗糖则对蔗糖价格形成了压制，进入90年代以后，中国合成咖啡因的巨大生产能力更是降低了可口可乐公司的采购成本，反过来，这使得传统咖啡和甘蔗种植园不得不进一步扩张规模，并通过化肥、农药和工业化技术来提高单产，拉美、非洲和东南亚的雨林不断被置换为可口可乐的供应种植园。
"可口可乐资本主义并不喜欢可持续发展的农业，因为它从不会给可口可乐公司带来更多的利润"。
让我们来到糖与水的世界：进入“二战”美军的庞大供应链条，是可口可乐完成飞升的关键一步。通过对战时生产委员会的成功游说，可口可乐公司的军需产品免于蔗糖定量配给的限制，这是每天20万瓶的庞大需求：利用军方的超级供应链，可口可乐在三年里建立了64个海外瓶装厂，并在1941-1945年间给美国**输送了超过100亿瓶可口可乐，这同时也是效果惊人的免费广告。
“二战”后艾森豪威尔的州际高速公路建设项目带来了另一个巨大的影响：麦当劳、汉堡王等形形**的快餐连锁店和设立在加油站里的连锁便利店开始随着高速公路服务区扩张到每一个角落，而可口可乐正是他们所销售的*主要商品之一。我们甚至能在21世纪的*初十几年中看到这一过程在中国活生生的重复展开。
本书作者还发觉了另一层隐秘的关联：强大的美**府一方面使蔗糖的价格得以在补贴和管制下保持稳定，另一方面，美国的对外经济援助和开发政策，使得可口可乐得以利用“开发和改善发展中国家水资源”的名义来建立海外装瓶和包装水生产企业。通过建设与自来水厂并无本质区别的水利设施，可口可乐得以实现在严重缺水的地区高价**“矿物质水”，而其本质上不过是添加了矿物盐的饮用水，与在水中添加浓缩糖浆和二氧化碳的做法别无二致。
石化工业带来了塑料产业的**发展，也让低廉成本生产大包装可口可乐成为可能，与此同时，庞大的过剩铝产能使得易拉罐逐渐替代了不易运输的可循环回收玻璃瓶。然而这带来了另一个问题：谁来为这些包装物的处置和回收买单?在左手，作为*大的废弃物生产者，可口可乐牵头组织了反垃圾**活动“美丽美国”;在右手，美国软饮料协会则声称“是人，而不是容器本身”，需要为垃圾问题负责，然而公众压力还是迫使可口可乐公司建立了亏损运营的回收机构。但随着《资源与回收法案》在1976年得以实施，这一巨大的成本被成功甩锅给了公共系统。
到21世纪初，仅美国就制造了1500亿个饮料包装瓶，而其中的2/3没有回收。尽管曾经有过70年代推动的强制押金政策，但到1986年以后，这种针对一次性包装的置换措施已经让位给了依靠巨额补贴而生存的回收中心。同样的现象也发生在中国：捡瓶子是拾荒大军赖以生存的重要经济来源，而在北欧和澳大利亚等地区，退押金的自动包装回收机相当普遍，这其中的关键就在于政府采取的措施不同，激励方向相当重要。
罗斯福新政为了补贴农民使他们免于破产，建立了玉米储备制度，也使得美国的玉米生产能力严重过剩，1973年实物储备制度被货币补贴所代替，美国国内玉米价格在15年间下跌了一半。以玉米为原料的果葡糖浆价格遂急剧下跌，这使得可口可乐公司能以比蔗糖成本低20%左右的价格采购到同等甜度和热量的果葡糖浆。与此同时，随着2升装大包装的普及，美国普通成年人在1972年至1998年间对高热量饮料的消费量增加了53%——这也是巴菲特投资可口可乐的黄金时代。
与环保诉求相同，公众对健康的关注推动了政府与可口可乐之间的博弈。从1990年代各州政府对碳酸饮料和含糖食物所征收的短命“肥胖税”，到2012年纽约市长布隆伯格的大包装*令(*止销售16盎司以上包装的软饮料)，*后都因遭到了零售商和消费群体的巨大反对而无疾而终：毕竟2012年纽约电影院超过40%的利润来自软饮料销售，7-11便利店的这一比例则超过10%。
讽刺的是，与可口可乐并肩**的是肥胖问题*为严重的群体组织：卡车司机兄弟会、有色**发展国际协会、西班牙裔商会联合会等等。他们一方面每年获得可口可乐公司数以亿计的赞助;另一方面，这种*令让人们想到了20年代的“*酒令”时期，也让在经济上和生理上都严重依赖可口可乐这种廉价兴奋剂的小型企业主及其员工面临着戒断效应。
从另一个角度看待可口可乐在“二战”后突飞猛进的全球化过程，其与美**事力量在全球的扩张，以及“美式生活方式”随之传播渗透，紧密相关，也正是在越来越多的国家加入全球生产和资本大循环之后，可口可乐所依赖的物流、配送渠道、便捷的结算和原料采购外包模式才能得以实现。作为具备影响全球商品价格能力的巨大采购需求的一家跨国巨头，其组织结构本身却相当纤细：在绝大部分时间里，可口可乐的装瓶商和生产厂并不是可口可乐体系自身的一部分：他们是代工厂和加盟商。尽管可口可乐的生产体系对萃取、化工和装瓶运输、分销流程都有庞大的需求，但它却没有在上面投资一分钱。1945年时，可口可乐的糖浆厂只有1060个雇员，全球也不过只有7000人。
作为一家巨型企业，可口可乐非常清楚如何建立利益相关方的统一战线。在这庞大的生产链条上，从玉米农场、甘蔗种植园到不断抽取地下水的瓶装企业，都穿上了资本主义生产方式那双不断要求增长和扩张的红舞鞋，无法停止旋转。从耐克、苹果、微软、麦当劳到星巴克，通过外包生产，这些践行“可口可乐资本主义”方式的美国企业将自身的核心战略聚焦于销售，应用品牌授权体系，利用公共基础设施加工和运输成品，同时建立起全球生产和分销网络。
例如装瓶商网络和itunes，专卖店体系，连锁加盟网络，甚至直接销售无形产品。尽量降低前端费用和分销成本，不为固定工厂和种植园束缚，以选择*佳的原料供应地和分销市场，其背后的成功因子正是科斯定理在企业中的*关键应用：在思考组织边界与交易成本之后，通过制造产业链条上的闭合市场循环来完成利润的积累，外包的效率反而*优。
这些企业聚焦于塑造强势品牌，把控核心竞争力，如此将经营风险不断外部化，而将利润不断积累在组织体内，成为**的赚钱机器。尽管以本书作者为代表的环保和社会学研究人士不断抨击此类商业组织方式给自然资源和人类健康带来的严重负面影响，乃至**权益、知识产权垄断等种种争议，却无力阻止“可口可乐资本主义”的蔓延：*新的例证即为中国移动互联网大潮下催生的社交、打车和P2P理财平台们：他们都是牢牢把握了这种方式的精髓，谋求控制品牌、渠道、数据、信息流、用户习惯和结算方式，所有苦、脏、累活全部外包，并且连风险也试图以忽略不计的价格交易到组织体外去。
如果按照可口可乐模式建立一家企业，却违反这一关键的“风险外包”信条，就会问题丛生。连可口可乐自己也曾经犯下如此错误，在其经营历史上，收购果汁农场、咖啡种植园、介入装瓶企业等，结局都不甚妙;在纵向一体化思路几经折返之后，中国和北美的装瓶资产都已经在近几年被处置掉了。而它的竞争对手百事可乐出售中国装瓶业务给康师傅母公司顶新的举措、*大下游零售终端麦当劳出售中国地区门店资产给中信的交易或许也是出于如此考虑。而没有这样干的特斯拉就面临了很多麻烦：很难理解一个创立了paypal，自己另一家公司的火箭靠拼装的人，会选择自建汽车工厂，并把自己大量的时间花在品质控制上，乔布斯泉下有知都会嘲笑他吧。
产权完全明晰和人类的**理性都是真空中的想法，现实生活是扭曲寻租和边际理性的世界，从管制与组织行为学的视角以及误判心理与成瘾依赖的视角去观察“非道德”和“不负社会责任”的企业模式，或许更能解释他们的超额利润来源，消费型企业的经营思路着眼于利用人性的弱点，这或许正是“天地不仁以万物为刍狗”吧。
